CFO应掌握三大“杀手锏”

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坚信“通则变，变则通，通则长”的古训，中国兵器装备集团武汉长江光电有限公司（下称“长江光电”）总会计师侯华庆将管理会计、业财融合与资产数据化融会贯通。他说，这是新时期CFO进行管理和创造价值的“杀手锏”。

实现财务管理目标

侯华庆认为，在新常态下，CFO应当引导企业，尤其是财务部门熟练运用管理会计工具，实现财务管理目标，努力适应新常态，智慧地形成自己的竞争优势。

“长江光电正深入推进‘7+3’项管理会计工具的应用，如全面预算、经营预测、内部管理报告、投资决策、标准成本、价值链成本管理、EVA体系、平衡计分卡、客户盈利能力管理、作业基础管理等。”侯华庆说，这些系统管理工具的导入和运用为实现战略牵引和指导财务管理活动发挥了很大的作用。

“磨刀不误砍柴工”，全面预算、标准成本、平衡计分卡、全价值链成本管理、作业成本等管理会计工具在企业资源配置、风险管控和降本增效方面的运用高效有益，企业应该根据其所处行业特点和自身经营状况，择其优势而用之。CFO应是运用管理会计工具的首要责任人。

业财融合支撑战略实现

根据多年的工作实践，侯华庆发现，财务对企业核心能力的培植、形成、维持及发展均有无可替代的专业职能。比如从成本的角度出发，企业以追逐利润为目标，就必然离不开成本管控。成本管控是一个全过程、全方位的体系，企业所有的业务行为都与成本控制相连。成本管控的预测性、前瞻性能够为企业业务行为提供良性的引导作用；而从资金的角度来讲，企业资金犹如人体血液，企业运营健康与否取决于资金链是否流畅。对于制造类企业而言，资金管控与相关项目和产品密切相连，这既是财务问题，也是业务问题。而从全面预算的角度来说，财务涵盖了资源配置、资本运作等方面，做好财务预算能对企业业务活动水平的提高起到鞭策和倒逼作用。

因此，侯华庆认为，财务管理不仅包括财务核算、报表编制、资金计划等工作内容，更需站在战略的角度，按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，通过对中长期财务计划、财务目标、筹融资目标等进行统筹规划、科学组织，并对内外部环境进行理性研判，最终以预算方式合理有效地配置资源，对企业未来经营活动进行具体安排，从而使财务管理有效支撑公司战略，倒逼并引领业务发展，这样，财务部门将变成决策层真正的智囊。

强化价值管理和创造

“传统的财务核算强调资产的账面价值管理，即数据管理。而在新常态下，经济增速放缓，下行压力加剧，资产的价值更具波动性，有效加强资产的价值管理显得尤为重要。”侯华庆说。

侯华庆提出：“财务的本质是价值运动的管理，企业资产管理应根据业务发展需要进行。”他认为，一方面，资产管理要采取动态配置和交易相结合的原则，确保资产安全完整，防止资产流失，实现资产保值增值；另一方面，要盘活闲置资产，通过资本运作整合优势互补资产，实现财务的价值创造功能。

他提出，CFO应更加关注如何运用价值创造概念进行战略决策和日常经营决策，从而有效整合企业的远景目标、分析技术和管理程序。在推动企业将资产管理决策集中在价值驱动因素方面，CFO应清晰地把握价值动因，最大限度地实现资产价值增值。

侯华庆强调，资产价值管理应该是财务战略、财务制度、财务组织协调和财务活动的整合。这是一种系统思维模式下的企业资产管理，涵盖财务工程和资源整合。

“就拿兼并重组来说，高效的兼并重组是盘活企业闲置资产、整合优质资产的重要手段。”侯华庆说：“在最近的宝武合并案例中，资产价值管理与价值创造的重要性非常明显。”此兼并重组通过采用交叉持股和战略合作的方式，在规模上实现了“1+1”﹤2，而效益上则是“1+1”>2。这些其实就是CFO应用价值创造的理念推动的。