全面预算是财务前置的重要工具 全面预算的框架

　　这篇文章主要是写给中小民营企业老板和高管们看的，大部分财务人员对全面预算是比较了解的，尽管能真正主导企业全面预算的财务并不多。

　　外企编制预算是家常便饭，但很多国内中小企业普遍是没有什么预算的。凡事从无到有是一个困难的过程，全面预算又涉及到企业的方方面面，财务人员对全面预算也有畏惧的心理。

　　很多民营企业老板都是自己抓经营抓管理，公司一年花多少钱自己心里有本账，有了预算还给了各部门向公司要钱的机会，做预算反而会费用高，也就不太情愿做预算。业务部门怕费用预算做少了、收入预算做多了把自己套住，再说老板肯定不会因为做预算而多花钱，做预算好像对自己也没有太多好处，积极性也不高。总之，在预算面前，不同的利益方有不同的诉求。

　　预算的需求部门（老板）和使用部门（业务部门）都对预算不积极，那财务好像也没必要积极推动全面预算，再说也很难推的动。这是国内中小民营企业预算方面的普遍现象，但随着企业规模的不断扩大、外部经营环境的恶化、竞争越来越激烈，引进合伙人、股份制、聘请职业经理人是民营企业发展的必然趋势，那全面预算就会成为必不可少的管理工具。因为有了预算才能有真正的授权，有了预算才能真正规范管理，有了预算才能真正责任到岗位，有了预算才能有真正的绩效考核。

　　编制全面预算是企业资源配置的过程，任何时候企业都要把有限的资源用在刀刃上，古话说的好“预则立，不预则废”。这里主要谈谈全面预算的编制框架，有利于大家对全面预算有个初步的概念。

　　全面预算的起点和重点就是销售预算，有了销售预算才谈得上后面的成本费用预算，没有销售预算那成本费用预算做的再好都没有意义没有价值。

　　但销售预算该怎么编制呢？是根据上年的收入数据再增长一定比例？那销售部门就会害怕超额完成预算，这也不符合现有国内中小民营企业的诉求。销售部门可能还会说自己根本就完不成，财务在审核的时候也会一筹莫展。

　　实际上销售预算并不难，整理前两三年的销售收入数据（越详细越好），分析产品所对应的客户群体；分析成熟产品、在培育的产品（已经开始供货，但供货量不大）、计划培育的产品（中试小试什么的）、未来要开发的产品；培育市场是需要时间的，客户对产品的需求也是在变化着的，所以对终端客户的产品也要做出一定的分析，我们的产品是帮助客户生产出符合市场需求的产品，客户的业绩越好，我们的产品的毛利率也越高。同时也要了解竞争对手，有公司自己的竞争策略。

　　当中小民营企业的经营管理层能坐下来用数据仔细分析销售市场的时候，那销售部门的管理水平也会有很大提升。销售部门通过分析历史数据后编制的销售预算可执行程度大大提高。 这里设计了一份演示模板：