陈俭走过三道“钱关”

如果没有人介绍，你不会想到眼前这个看起来有些淳朴、憨厚的汉子就是现任普纳集团总裁陈俭。依然带着技术人员的腼腆和内敛的陈俭现在口中出现最多的一个词是“资本”。

最近一段时间，陈俭频繁地在香港、深圳、北京、广州等地飞来飞去。就在两个月前，普纳集团刚刚斥资4000万收购了保利集团下属的广州保利威网络科技有限公司50%的股份，现在北京畅然信息技术有限公司的收购也进入了最后法律程序阶段。陈俭还宣称：“为了补充产品线和拓展普纳集团的地域力量，今年还会再收购几家公司。”

6年前成立北京合力金桥时，陈俭没有想到这家启动资金只有100万元、6个人的公司在5年后就圆了上市梦，更没有想到从此一发不可收拾，自己也玩起了“资本”。

香港上市惊醒梦中人

1999年底，合力金桥在香港的业务渐渐有了起色，为了配合在香港的贸易，陈俭飞到香港去筹备合力环球公司的成立。邹艺尚是陈俭的师兄，大学时曾同就读于湘潭大学数学系，那时已经在香港高盛任职5年。故人相逢，自是分外亲热。“你为什么不考虑在香港上市呢？”邹艺尚听陈俭详细介绍了自己一手做起来的合力金桥之后说出这样一句话。

这句话唤起陈俭心中蛰伏已经4年的一个梦想：“对呀，在香港上市！这不是自己在4年前成立合力金桥时就定下的目标吗？”不过，在联想呆了9年的陈俭深深了解联想从1984年成立，到1994年在香港上市的10年历程。而合力金桥没有联想依托科学院的品牌的优势，所以陈俭最初为合力金桥定下的是10年上市的目标。但现在，香港证券市场会接收还不到3岁的合力金桥吗？“你们公司在创业板上市是没有问题的，我帮你找机构来运作。”邹艺尚毛遂自荐。

回到北京之后，陈俭立即找到了公司董事长马宏耀，一五一十将想法告诉他。年近60岁的马宏耀一听：“好！就在香港上市。”陈俭和邹艺尚开始紧锣密鼓地筹备上市事宜，后来邹艺尚干脆亲自操刀，具体策划方案，“干脆采用借壳的方式，在主板上市。”虽然当时北京合力金桥的营业额已经达到1.5亿元，但在香港来说，还只是一家小公司。想在主板走正规的途径上市，很严格，也很难。

当时已经是香港A股的骏泰公司，曾一度在广州一带很知名，是为卡西欧、三星等大企业做电子产品加工的企业。骏泰公司于1997年在香港上市，但行至2000年初时，因经营不善，亏损高达6亿港币。与纳斯达克和国内的股票市场不同的是，香港股票市场上市难，上市之后垮也难，这点圈内人士都心知肚明。“骏泰亏损6个亿还居然让它生存下去，因为垮了之后有许多中小股东的利益就全没了，所以希望有别的公司去借壳。”在邹艺尚的帮助下，陈俭找到了骏泰公司。

当时的陈俭，对资本市场的认识只是皮毛:“当时我也不是一点观念都没有，但没有任何具体操作经验。”根据香港联交所的有关规定，如果合力金桥要想通过骏泰公司在香港上市，最好的方法就是采用“借壳上市”。骏泰当时是负资产，合力金桥为正资产，但按照法律规定，只能用负资产的骏泰收购正资产的合力金桥。在香港高盛任职5年的邹艺尚深谙其中门道，提出了在按照严格的法律规定的前提下，让骏泰收购合力金桥51%的股份的重组方案。

“回头看来，当时没有什么太大的阻力。最重要，也最麻烦的一关是债务重组，当时骏泰欠了人家6个亿，要把这个债务清掉，才能把我们装进去。”当时骏泰的股价已经相当低，已经跌到8分钱了。为了偿债，首先卖掉了骏泰公司在广东中山的一个花园般美丽的8000人工厂。当时还有500多个债主，仅银行就有包括中国银行、农业银行、渣打银行、汇丰银行等十几家。

这些银行最初投资的要求是“二八消债”，比如说骏泰公司欠银行1亿元，那么最后只要还2000万元，就算偿还了所有的债。不过这些复杂的细节操作都在邹艺尚的运作下顺利进行完毕。

陈俭重点还是管理合力金桥，配合邹艺尚做公司内部的调整。“总体来说没有太大的变化”。组织架构没有太大的变化，还是按照以前以项目为主线的管理架构，主要对业务作了一些调整，更突出网络、呼叫中心、计费软件等主营业务，把一些不太有前景的东西慢慢放开。处理完骏泰公司的债务问题，剩下的上市过程比较简单，完全按法律程序进行。“香港股市的好处就是一切按法律程序来办，进行评估、审计。”不过上市的成本也是相当可观的，陈俭说投入了一两千万。

“其实重组和走正常上市的成本差不多。”因为请了普华永道等知名公司进行法律顾问和财务顾问，投入费用很高。“香港的人贵，一流的律师行、会计行比一般的贵。但物有所值，他们做事都比较规范，质量比较高。而且最大的好处是投资人更相信你。”陈俭说。

2001年6月12日，新公司正式重组上市，更名为普纳集团。陈俭正式出任普纳集团的CEO，邹艺尚任董事会主席。这时的普纳集团实体部分包括香港上市公司、北京合力金桥和普纳网络深圳有限公司，而香港合力环球公司以资本运作、贸易为主。

至此，陈俭走过了第三道“钱关”。与前两关不同的是，他终于补齐了自己“资本”、“上市”这一课，深刻体会到了资本的力量。

马宏耀的5张空白支票

陈俭的工作经历很简单，1987年从中科院计算所研究生毕业后进入联想，成为一名普通的技术开发人员，加入“DOS/XENIX操作系统切换程序”开发，一干就是9年。此间，他历任研究发展中心第三室主任、研发中心副总经理、总经理、激光打印机事业部总经理、网络集成部总经理等职。

1996年，陈俭已经与许志平、何志强三人被称为联想技术队伍的“三驾马车”，但他成为当年曾轰动IT界的联想“柳传志和倪光南事件”中的牵连者之一，陈俭最终选择出走联想。每每提起联想，陈俭都充满了感激:“在联想的9年，最重要的是实现了从技术人员转向有市场意识的技术人员，再到以市场为出发点来管理自己的团队的管理者。最大的收获是市场意识的建立。”

不过，陈俭还是有些遗憾：“以前觉得收获也不小，但自从做了两年上市工作之后，现在回过头来看，进步还是太慢了，观念上突破不够，尤其是对资本市场对企业管理的影响认识远远不够。一方面是因为观念狭隘，二是因为接触面窄，当时在联想没有机会接触到上市的具体运作。这些是后来在合力金桥补的课。”

从联想出来之后，自己能做什么呢？陈俭并没有想好。但此时，陈俭遇到了他创业路上最重要的“伯乐”——马宏耀。1996年8月，蒙一位认识十几年的恩师极力推荐，陈俭见到了时任北京电信旗下的北京合力电信集团董事长兼总经理的马宏耀。早在联想网络集成部时，陈俭已经对系统集成这个行当有了自己独到的想法，但因种种原因，在联想并没有机会完全实现。而马宏耀是一位多年的老电信人，预感到此后几年电信将飞速发展。

两人一拍即合，认为电信行业对计算机的应用会越来越多，计算机和电信结合的系统集成会大有做头。仅仅见过两次面之后，马宏耀递给陈俭5张空白支票，说:“你去干吧！”这5张没有抬头的空白支票意味着：陈俭可以随便写下自己想要的资金金额。

就这样，陈俭过了创业路上的第一道“钱关”。此后三个多月的筹备时间里，陈俭陆续从这五张支票上得到了100万元的启动资金。

1996年11月8日，合力金桥正式成立，注册资金100万元，北京合力电信集团占股80%，陈俭任总经理，马宏耀任董事长。但人员加上陈俭、马宏耀只有6个人。除了人员、资金之外，合力金桥算得上一穷二白,“什么项目也没有，什么技术也没有，什么业务也没有，只有想法。”现已经是合力金桥副总裁的彭小军回忆说。6个人有简单的分工，马宏耀是董事长，彭小军管理内部事务，陈俭和另一位员工负责市场开发，另外两个员工主要负责技术。但正是这6个人，成为合力金桥的“开国元勋”，一直到现在，仍是亲密的合作伙伴。“当时基本是马总先带我们去认识一些客户，然后我们去接触，如果有攻不下来的再请马总出面。”

但陈俭记得清清楚楚的第一个开始洽谈的单子是北京电信局一个很小的计费项目，这个项目从1996年10月开始谈，中间反反复复，一直到1997年3、4月份才正式签约。“但这个用户却是我们最重要的客户之一，也是给我们很大的帮助的客户。”但第一个签订的单子是北京郊区电信局的办公自动化项目，“这个单子只有十几万，但在成长过程当中给了我们很大的支持，合力金桥后来又做了他们的广域网、大的计费软件等项目。”

最初的那段时间，大家都暗暗着急。“但是陈总心态特别好，往往是我们大家忧虑重重，他在一旁安慰大家。”彭小军说。陈俭也笑呵呵地说：“我这人是干一行，爱一行，心态比较好，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉。”一直到1997年8月，合力金桥拿下了最大的一笔订单——北京电信的189客户服务中心项目，这是当时国内最大最复杂的客户服务中心之一，至此，合力金桥结束了只有小订单的历史。商业贷款初尝甜头

1997年财年开始，陈俭为合力金桥定下了3000万元的销售目标。“这怎么可能，你吹牛。”彭小军他们几个都这样说。“其实当时自己也觉得目标有点高，但我认为当时不是一定要拿到这么高，而是觉得以后要发展到我想要的规模应该有这样的起点。”但1997年财年结束，合力金桥居然做到了2800万元。

做过系统集成的人都知道，这个行业是靠“钱”撑起来的，硬件设备的资金占用率很大，软件只占到较少的比例，需要企业垫付很多资金。虽然陈俭致力要做的是以软件为核心的系统集成，但是仍没有办法摆脱一般的系统集成模式。在最初的3年中，合力金桥没有借过一分钱，都是依靠客户项目的预付资金进行周转，从上一个项目周转到下一个项目。“那时候比较保守，不想冒那么大的风险，只想扎扎实实地做，希望依靠自有资金的滚动，靠客户预付的滚动把项目一步步做起来。”陈俭当时的思路是这样。所以合力金桥的费用一直控制很严。

其实从1997年底，合力金桥已经资金吃紧，“当时一些小型的项目开始了，没有太多的资金可以投。”彭小军谈起最紧张的那个时期时说到，“那时公司有四五十个人左右，账上只有不到2000块钱，我们都很着急。”但陈俭还是安慰大家：“不用着急。”大家都在想办法，陈俭对业务回款等做了改善，跑去和客户沟通：“可不可以先多预付一些？”

这种状态一直持续了3年，1998年，合力金桥营业额达8000万。1999年，系统集成行业发展很快，同行业的公司也发展迅速。“我个人认为系统集成这个行业的风险很大，垫付的资金太多，没有比较厚的资金支持，很难做好，或者很难做大。”彭小军这样评价系统集成行业。

1999年10月，在财年进行到一半时，合力金桥的业务额已经达到7000万以上。虽然此时合力金桥谈不上缺钱，但资金占用压力还是日益加大，而且最重要的是，完全依靠客户的预付资金根本没有办法运转大的项目。要想在业务上突破，必须要有资金支持。但当时的dotcom热中，没有风险投资注意到系统集成行业，更不会注意合力金桥。这时，公司来了一位新员工，曾在银行工作多年。他向陈俭建议：“合力金桥应该贷款，而且是越早越好，否则等到真正要用钱的时候，再贷款就来不及了。”陈俭在思量再三之后决定：“贷款！”

第一笔300万元的贷款并不难，那时候合力金桥的资产完全满足抵押条件。这笔贷款对陈俭来说恰是时候:“贷款办下来挺及时，因为有前两年的积累，用户比较信任，正好到了年底，很多的客户都急着花钱，合力金桥的业务有了一个大的发展。”这一年，合力金桥营业额高达1.5亿元。

吃了甜头的陈俭第一次认识到了资本的力量:“商业贷款也是资本的雏型。”此后，陈俭又陆续从一些银行贷了几千万元。“这些银行还是挺看好我们的，但要么有抵押，要么有担保，否则银行想贷给你也没法贷。系统集成和软件行业商业贷款面临一个最大的问题就是这类公司没有什么资产可以抵押，也不可能找到很多的担保去担保。”所以资产抵押是最令陈俭头痛的事情:“这块特别麻烦，第一笔不难，那时候资产还可以抵押了，反而后边的上千万的不好贷了。”但在北京合力电信集团的担保支持下，合力金桥还是一次次得到了银行的支持。

于是，商业贷款帮助陈俭走过了第二道“钱关”。

而这次，也开启了陈俭的资本观念之门。“这个观念很重要，对于一个想做规模的公司来说更重要。其实要是按我们开始的思路，慢慢做起来，也没有什么大碍，公司会正常健康发展。但是跨越式的就不太可能，只能慢些，资本运作实现了企业的几何级成长。”开启资本淘金梦

走过三道“钱关”之后的陈俭在“资本”面前“茅塞顿开”：“我以前是做实业的，以为自己尽心尽力做了，对投资人、管理团队、员工等各方面都有很好的交待，就足够了。但是自从运作了合力金桥上市之后，才发现自己对资本、金融方面的认识，有太多的局限，所以丧失了很多的机会，否则应该有更多的收获。”

2002年4月，陈俭正式兼任普纳网络有限技术公司的总经理。该公司成立于2001年1月，以做宽带为主。陈俭说这个公司成立的初衷有二，一是合力金桥以做系统集成为主，但仅靠它来支持一个上市公司，是很困难的。二是陈俭的最终梦想是生产自己品牌、自主知识产权的产品。他为普纳网络定下的任务是5年内在国内上市。“这两年在企业和资本结合这方面，在观念、具体操作方面积累了一些经验，学到了很多东西。”陈俭言语中充满了自信：“现在不会像合力金桥当初成立时摸着石头过河了，我会周密地计划普纳网络的上市。”

今年4月26日，普纳收购了以数据仓库、数据挖掘为主的北京畅然信息技术有限公司，在广州收购了广州保利威网络科技有限公司，共斥资4400万港币。其中800万将以现金方式支付，另发行8000万新股以支付余下的3600万港币，每股的发行价为0.45港元。

“这两次并购主要有两方面的考虑，一方面是产品业务线的完整，一方面是普纳集团南方业务的扩充。”合力金桥的产品线以电信增值业务中的计费系统、呼叫中心为主，但大量用户进一步的要求是如何充分利用起大量的数据，这就需要数据仓库、数据分析。所以这两家公司是对电信增值业务产品线的补充。

另一方面是普纳集团的地域性要求。保利网络公司在南方有一定的市场，在广东的系统集成行业中有一定的影响力。而合力金桥的业务一直以北方为主，南方只扩展到了浙江、湖南等省，华南地区的业务基本没有展开。作为香港上市公司，普纳集团的很多投资人都在广东，所以广东的业务对普纳集团很重要。

不过，现在的并购相对于那些上亿的资本运作还只能称得上是小巫见大巫，只是支撑普纳集团的正常运作。但陈俭的胃口越来越大，他宣称正筹备在今年收购几家公司，希望自己能真正成为资本市场的一名“操盘高手”。