管理咨询新解——访毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉

新定义

经济观察报：我仔细阅读了贵公司的介绍，发现很难准确定义“毕博”。按一般人的理解，管理咨询的主要业务应该是围绕企业的战略、组织、经营方面等提供咨询，而毕博管理咨询的目标是成为世界上最有影响的、最受尊重的业务咨询和系统集成服务提供商，从业务介绍来看，似乎更偏重IT咨询方面。请问毕博是如何定义“管理咨询”的？这个行业内是否对“管理咨询”有一个统一的定义？毕博究竟在做些什么？

黄辉：这涉及到我们对“咨询”这两个字的理解。英文consulting的含义在最近20年中发生了很大的变化。20世纪80年代以后，西方管理的发展进入到管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，企业竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此，传统的与战略相关的咨询行业开始将变革管理(changemanagement)作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主较变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿景实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时，信息技术的崛起，比如ＥＲＰ、客户关系管理、供应链管理、因特网等方方面面的技术使企业在制定战略时，不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，技术在很大程度上开始影响企业的管理与发展。因为越来越多的事实证明高效的管理离不开IT技术的应用。所以说，IT咨询与管理咨询是同一范畴的概念。

回到最初的问题，“咨询”这两个中文字已不能涵盖当前管理咨询公司所做的全部业务了，国外更倾向于用管理专业服务(professionalservice)这个词。

追根溯源，毕博也是靠传统的管理咨询起家的，现在毕博大大拓展了咨询的业务领域，除了提供完善的战略策划外，还负责战略的实施，并结合最新的技术，为客户提供端到端的全方位服务，如企业战略咨询、业务流程重组、ＥＲＰ以及系统集成等。

经济观察报：你刚才重解了“管理咨询”这一概念，赋予它“IT咨询”的内涵，这很有创新意义。我还看到，毕博在拓展IT咨询业务的同时，总以系统集成商自居，你是否对“系统集成”也有新解？

黄辉：从当今发展趋势来说，我认为对IT咨询范畴内的“系统集成”更贴切的表达应当是“系统实施(system　implementation)”，而不是传统上的“系统集成(system　integration)”。“系统集成”是一个比较老的概念，主要指定制开发，即根据客户需求做一些应用软件开发，再把硬件、系统软件和应用软件整合在一起卖给客户，同时做相应的产品和技术支持，然后就由客户方自己利用这些系统，这一过程和业务咨询没有很大关系。现在我们为企业做信息系统时，不再是一个单纯的硬件、软件集成过程，它意味着管理模式创新、管理效率的提升甚至组织结构流程的变更。“系统实施”更注重实施，确定新的业务模式和新的需求，把这些模式和需求放进新的系统里面去，同时能使客户管理层及员工转变观念，接受新的管理流程和模式，在系统上线时，不仅使系统到位、业务到位，人的观念和知识水平也要到位。

实施

经济观察报：我注意到您一直倡导“咨询就是实施”这一主张，这一特点使得毕博明显区别与其他同行。在咨询业内对咨询与实施始终有两派意见：一派是麦肯锡公司创始人詹姆斯·麦肯锡所留下的咨询业行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派是贝恩公司创始人威廉·贝恩坚持咨询公司并非仅仅局限于提供建议与方案，它还进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在，这两种观点正趋于融合。毕博支持哪一种观点？

黄辉：咨询公司本身也是一个企业，每一个企业都要预知或预测客户的需求，然后提供产品或服务，这是每个企业的基本战略思维，我们也是这样。最初，毕马威也是从传统的管理咨询做起，只“诊”不“治”。20世纪80年代起，随着企业管理的发展趋势的变化，我们快速地、领导性地做了咨询服务的调整，开始倡导战略的实施。我们认为，咨询公司对战略和方案的论证是非常重要的，怎么论证？通过考虑如何实施这个方案去论证。每一个战略和方案必须具备可实施性和可操作性，因为只有百分之百能够实施下去的战略和方案才能得到客户的认可，实现其应有的价值。所以，一个咨询公司有没有实施及综合的能力，决定了这个公司所做的战略和方案是否真正具有价值。

经济观察报：作为“实施专家”，你认为一间咨询公司应当具备怎样的素质和能力才能保证做好“实施”？

黄辉：首先，咨询公司应当奉行一个基本理念，对客户坚定不移的承诺，这是最关键的。这个基本理念可以培养我们的员工真正把客户的利益放在首位；第二，咨询公司是一个做声誉的公司，不能急功近利，不能够只追求短期效益，需要扎扎实实稳健地经营，不断培养对客户的服务能力。

两年以前，毕博把中国定位为全球的战略性投资对象，就是考虑到中国是一个很特殊的市场，我们不采取短期的行为，而要通过投资来实施我们的战略。

考虑到中国本地咨询人才非常匮乏，毕博专门在上海成立了培训中心，并在几所大学设立毕博管理咨询奖学金，目的是应届大学生、ＭＢＡ学生当中培养咨询人才。去年12月，我们还在上海设立了毕博信息技术（上海）有限公司，这是一个Ａ级（全球最高等级）开发中心，也是毕博管理咨询的第一家全球软件开发中心，它的使命是为国内外企业定制开发软件和为国内外企业提供管理业务的外包服务。这个开发中心3月15日正式建成运行，现在研发人员已经超过100人。

经济观察报：在国内，政府也好，企业也好，最常用的一个词是“落实”，并且都有相应的制度保证各项政策的“落实”。很讲“落实”的中国人与“实施专家”毕博在一起，会形成合力，还是会互相排斥？

黄辉：在我看来，与美日德企业相比，中国企业把战略实施下去的能力要差很多，很讲“落实”的中国人的落实能力并不高。只要比较这几个国家突出的文化特点就不难得出这个结论：比较活跃、专业性强、自由的美国文化；比较严谨、追求完善、纪律性很强的德国文化；群体意识很强、同样追求完善、孜孜不倦工作的日本文化；然后再看中国文化，中国文化很难描述：我们的血统里是道教，受的教育全是儒教，矛盾的地方挺多，总的特点是，中国人是乐天派，纪律性不强，追求完善的意识较弱，团队意识也较弱，举个例子，在经济发达国家，公司最后一个下班的人肯定会把办公室的门窗灯关好，在中国就不是这样，企业会派一个人负责检查哪个办公室灯没关，然后在开关旁边写上责任人的名字，这个人下个月奖金可能就被扣掉了。由此可见一项指令在中国的落实难度之大。这不仅反映了我们的文化特性，也说明中国企业在高压的市场经济环境下运作经验的不足。当然这种情况正在改善，现在企业的状况与几年前相比要好很多了。

所以，毕博将自己定位为“实施专家”，为企业提供端到端的服务，帮助企业实现企业目标是真正符合中国企业的需求的。

迎接黄金时代

经济观察报：如果把麦肯锡进入中国（1995年）作为中国管理咨询业的起点，那么到现在，咨询业在国内有8年的历史了。8年中，成功的案例不少，但也有一些不成功的案例进入人们视线，尤其近年来，国际上出现了一些涉及到许多著名咨询公司的丑闻，使得咨询业逐步走下神坛，有人甚至用“风雨飘摇”形容整个咨询业的状况。作为这一领域的资深人士，您如何评价当今国内、国际咨询业的状况？

黄辉：咨询业从上个世纪80年代到2000年一直是一个快速增长的行业，在欧美的平均增长率在30％以上。现在，全球经济进入萧条期，很多纯粹做战略咨询的公司业务受到非常大的影响，这在欧美市场表现最为明显。但是像毕博这种从战略到实施都做的端到端的咨询公司上个季度在全球的业务还是增长了41．3％，为什么？上个世纪80年代以后，所有的企业都有一个共识，即管理层必须把主要的精力放在核心业务上，根据公司的定位重点做研发、品牌或市场，比如思科把生产都外包了，注重抓市场、品牌及销售。越来越多的企业选择把管理专业服务外包出去，就像IT外包一样，把市场调查、战略分析等管理业务外包，虽然这些事情企业花一定的时间和精力也能做到，但是效率低、耗时长、风险更大、成本更高，不如外包给咨询公司去做，这已经成为一个必然的趋势。所以，有理由认为，今后十年二十年，管理咨询、系统实施在全球的发展前景很乐观。

在中国，管理咨询业务的开展有近10年的历史了，但我的感觉是，直到去年秋天中国的管理咨询才真正起步。我把过去的10年叫做启蒙期，大家都在探索。一方面，咨询公司在探索，怎么样给中国企业提供服务，更好地满足客户需求，调整本地化服务模式等；另一方面，客户也在摸索，他们逐渐了解咨询公司能为企业做什么，如何评价一个咨询公司的好坏，如何验收咨询的结果，如何付钱给咨询公司。在这一阶段，咨询公司为客户提供的都是一般性的服务，是非常宽泛的战略咨询。因为中国企业在市场经济环境下运作时间还不长，企业对管理的理解与实施都不很精细。

从去年秋天开始往后的三年，也就是到2005到2006年，我们称之为中国咨询业的整合期。在这一阶段，咨询公司的品牌清晰度开始凸显，哪个公司在哪方面很强，哪个公司对客户有承诺，能够对客户实现经济效益，市场对此会有一个清晰的认识。另外，企业对管理咨询的要求变得更具体，营销渠道、精细生产是他们描述需求时的用词，而不是泛泛地说搞一个供应链管理。这三年中，咨询公司本身也会整合，本土公司和跨国公司，经营不稳健的，急功近利、追求短期效益的肯定都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。从去年秋天开始，咨询市场打价格战、企业凭价格选咨询公司的现象越来越少了，这说明市场在明显转好。

经济观察报：您刚刚提到，自90年代开始，中国的咨询业经历了启蒙期和整合期，并从去年秋天开始转折，有没有什么标志性的事件？

黄辉：去年秋天出现明显的转折，最重要的标志是价格不再是很多客户的首选要素了，我们拿下一个项目可能比对手公司的价格高出40％，客户对咨询公司价值的认同成为最主要考虑的因素。另外一个标志是，去年秋天开始，大规模的项目开始出现，这是以前没有的。

经过整合期，2006年后中国咨询业将进入一个黄金时代，那时，咨询就非常好做了，前景非常广阔。咨询公司经过整合变得很成熟，品牌非常清晰，价值为主导的竞争取代价格为主导的竞争，同时，咨询公司提供的服务也变得非常具体，能够满足一个企业的经营目标，即有的放矢的服务，而不是泛泛的ＥＲＰ实施或流程再造。

实际上，这种具体的服务我们在国内已经开始做了，比如，中国市场上现在只有我们一家能够提供银行信贷风险管理，这是一个非常具体和特殊的方案，与竞争对手相比我们有绝对的优势，另外，企业价值管理也是我们特有的。我们提供的解决方案越特殊、越具体，在竞争时受到的价格影响程度越低。这都是在为黄金时代的到来做准备。

远见

经济观察报：实际上，人们听到毕博这个名字才是近一年的事，而毕博从事咨询却有数十年历史了。现在还有多少人不知道毕博和毕马威之间的渊源，在你遇到客户时，是否还要做一番说明呢？

黄辉：三年以前，毕马威考虑要把管理咨询和审计分开时，做了一系列的计划，分拆、上市、更名到最后成为完全独立的公司，全部过程历时两年，在这个过程中，毕马威肯定会遇到品牌价值的损失，对此我们有充分的思想准备。虽然毕马威管理咨询公司更名毕博不过半年多时间，但是，毕博的品牌和知名度现在已经超过了当年的毕马威管理咨询，几乎所有的客户都知道毕博。这与你们媒体的帮助与支持分不开，当然，我们更要衷心地感谢客户对我们的认可。

经济观察报：三年前，毕马威为什么决定分拆？是否预见到了日后的安达信的审计丑闻？

黄辉：说实话，当时我们并没有预见到后来的审计丑闻，分拆的主要原因在于审计和管理咨询是两块完全不同的业务。上个世纪80、90年代，我们的审计业务增长率不高，而管理咨询业务增长很快，每年都是平均30％的增长。审计和咨询在管理和文化范畴都大不相同，审计要检查一个公司会计业务是否符合国家或地区的法律法规，是否遵守上市公司的规章制度，审计思维非常保守和严谨；而管理咨询的知识、手段和解决方案每一两年都需要更新，管理咨询公司必须积极创新，快速推出新的解决方案，公司的文化也应当是自由、开放的，没有官僚思想的文化。出于这些考虑，毕马威决定将管理咨询从传统的审计分拆出去。分拆后的毕马威管理咨询公司上市时，美国证监委有一个条件：一年以内，毕马威审计所持的毕马威管理的股票必须抛掉。所以，毕博与毕马威现在完全是独立的两家公司，没有任何关系。

经济观察报：毕博自称是中国最大的管理咨询公司？有什么依据？

黄辉：最大是从两个方面考虑的。首先，我们的规模最大，到现在为止，毕博在中国的员工总数达到560名，在业内遥遥领先；其次，毕博在中国的知名度最大，包括《经济观察报》在内的中国15家主流媒体在2002年对所有咨询公司的报道中，有56％都是关于毕博的。对咨询公司而言，声誉非常关键，而积累声誉最主要的渠道是客户对毕博的满意度和口碑相传。

经济观察报：今年6月，毕博进入2004财政年度，此前不久，毕博根据中国市场对咨询业的需求和自身的业务发展状况，调整了公司的服务结构和相应的管理、团队架构，请谈谈具体的做法和新财年的目标。

黄辉：毕博一直提倡“管理咨询是一项创新的工作”，咨询公司需要不断地变革和创新来完善所提供的服务和自身，从而追求更长远的发展。

进入2004财年，我们的工作目标是加强行业团队，以大客户为中心，提供全面的、端到端的、有行业特色的高效解决方案，并将毕博团队发展到1060人。

本文版权属于