董事必问之：管理层报酬

董事必问系列之：公司战略篇

董事必问（一）： 风险管理知多少？

公司董事应该询问的20个问题－－管理层讨论和分析

前言

    加拿大特许会计师协会（CICA）的风险管理和治理委员会编写了这本小册子来帮助董事会履行它们在监督公司管理层报酬方面的职责。它的主要目的是指导董事-尤其是那些报酬委员会成员-的工作，董事会也可能想以它作为定位契入讨论。

    董事的监管角色包括质询管理层以确保股东认为管理层报酬与业绩紧密相连，而且管理人员认为他们收入合理。这本小册子为董事会应质询的问题提供了一些建议，去询问CEO、高级管理人员、专业顾问以及董事会自身。每个问题有简短的背景说明和一些推荐操作方案。我们希望董事和CEO们能够觉得这些问题对于评估他们当前管理层报酬管理的方法并做出适当的改进有所帮助。

董事和管理层报酬

    公司丑闻、会计假账和股东的“热情”让人们空前的关注管理层报酬和公司治理。

    随着管理层不断从股票期权中获取过多利益，而同时公司业绩日渐下滑，不断裁员，股东也越发惊愕。不管是在北美，还是英国、德国和法国股东都要与管理者在股东价值和业绩问题上争斗不休。政客和监管机构日益感受到强大的压力，如果商界无所作为的话，他们必须采取措施。这样的环境为董事会成员-尤其是那些同时兼任报酬委员会成员的-带来了巨大的挑战。这些董事在监督公司高级管理层的报酬计划中起到关键作用，同时还是董事会和管理层之间平衡股东和管理者利益的关键联系人。

    董事所面临的与管理层报酬有关的风险主要有四种：

•薪酬计划不足以吸引和维持精干而有效的管理团队；•业绩和报酬脱节，无激励效应，从而导致管理人员采取不当行动或决策；•偏离最佳实务的报酬计划却得到批准；•没有完全履行职责而影响声誉，甚至带来法律上的麻烦。

    这些风险反映了董事们在作出薪酬决策时要承担的重大责任。要应付这些风险，就必须有一个消息灵通、名正言顺的董事会和报酬委员会来采取一些措施。

董事应就管理层报酬提出的问题

    这本小册子主要讨论董事们在作出报酬决策时要考虑的三个重要方面：

•治理结构和流程•对报酬计划设计的足够理解，包括作用、风险水平和每个报酬组成项目的价值，报酬和业绩的关系以及可能的报酬支付上限•对特殊环境（如合并）给管理层报酬造成影响的足够理解。正像平时应付和规避风险的情况一样，这本小册子提到的很多情况或例子都是比较极端和例外的。

治理结构和流程

董事们面临着股东和管理人员利益冲突的问题。股东希望报酬计划能够和公司业绩紧密相连。管理人员则希望收入尽可能高，而且可以经常向董事会建议提高自己的薪酬水平。董事们必须在保证股东的合法利益的同时激励管理人员完成甚至超越业绩指标。

董事会的责任

1．董事会是否明白监督管理层报酬的最终责任在于什么？2．董事会和报酬委员会是否十分清楚各自的任务？董事会对管理层报酬事宜进行最终监督。董事的作用表现在其担任以下职务的能力：•董事会的成员，或•既是董事会的成员又是报酬委员会的主席或成员。

    一旦董事会将监督权赋予报酬委员会，它就将负责监督和批准管理层报酬计划的制定程序及其内容。不管公司采用何种治理结构，作为董事，其具体的责任包括：

•制定和监督管理层报酬政策；•决定CEO报酬的具体情况，包括工资，奖金，股票期权，其它长期激励，养老金计划，福利，临时津贴和离任补偿；•对CEO关于管理层报酬的建议予以检查，修正（如果有必要）和批准；•检查在公司激励计划下制定的业绩目标，评估监督和衡量业绩的方法以及决定何时已经达成业绩目标。

确保董事的独立性

3．如果董事同时在报酬委员会任职，他是否保持了足够的独立性？

    对于报酬委员会来说，它的构成、权力和决策过程对于确保其独立性和平衡管理人员和股东利益的能力都是至关重要的因素。

    一个存在颇多争议的问题是，报酬委员会是否应该全部由独立的董事们来组成，如果是，那么确定“独立”的标准是什么？

    纽约证交所的公司治理规定给出了一个“独立董事”的定义。该定义要求：(1)董事会必须确定董事们和公司没有重要关系；(2)董事最近五年内没有在公司任职；(3)董事最近五年内没有在公司的外部审计事务所任职；(4) 在此前五年中，董事不应曾置身于这样一种交互的管理职位，就是作为公司执行官在雇佣该董事的另一家公司的薪酬委员会任职；(e)如果董事的直系家属成员符合前述各种情况，则该董事也应遵守五年“冷却期”。

    包括某些投资集团在内的部分观察家，他们认为对独立性的定义应该更严格一些，要求董事和公司没有任何实质上的关系或交易。按照这种定义，独立性不是由董事会来决定的，而是由一系列客观标准决定的。这种观点认为，如果最终的决定不是由可能有失偏颇的董事会作出，而是以一系列可预计的、可核实的客观标准为基础，那么将会大大加强公众的理解和信任，独立性也会得到保证。

    对所有公司都统一的标准会让独立性的判断更加明显和有效，但标准“清单”并没有考虑资质因素。如果缺少资质检查，就可能存在风险，董事会可能将合格的董事挤出报酬委员会，而且可能去钻已公布标准的漏洞或是利用一些特殊情况。

    董事会最能对法律和股票交易所的要求之外的独立性进行最终评估，而且它应该制定一套自己的与独立性和/或对报酬委员会成员要求相关的明确标准。我们可以把多伦多股票交易所的公司治理指南作为一个标杆，它规定如果董事独立于任何可能或被合理推定可能影响其作出违背公司最大利益决定的利害关系或交易，那么他或她就是独立的。

    最后，很有必要指出的是，思想上的独立性和任何客观的标准一样重要。致力于公司致力咨询的哈佛商学院教授Jay Lorsch说：“独立性既是一种精神上，也是一种法律上的状态，所以董事有时从表面上看来是独立的，但是其实际行为却完全不是这样。” *

*《华尔街日报》，“建立一个独立、强力和高效的董事会”，2002.11.19        

独立顾问

4．公司是否考虑过需不需要独立意见和建议，得到这些建议的目的是什么？5．公司和管理层顾问之间总体业务关系是什么性质6．董事会在选择和定期评估顾问中起到什么作用？7．是否清楚由谁（如，管理层和/或顾问）来建议和/或支持薪酬建议的合理性？

    外部顾问的独立性可以提供给报酬委员会更广泛和客观的数据和观点。报酬委员会的独立性体现在其雇用和解雇外部顾问的能力，这也使它能完全掌控管理层报酬政策的制定和管理，从而也减少了顾问和管理人员之间的潜在利益冲突。

    但是，在制定人力资源和报酬战略时，管理者也要获得外部的资源。如果董事们一直聘用他们自己的顾问，那么就会导致公司双重的咨询流程和两部分顾问之间因冲突带来的效率降低，而且他们谁都没有对公司具体的了解。此外，在目标、范围和公司管理层报酬政策实施方面还需要CEO的专门意见。

    董事们应该考虑寻找独立建议的环境，以及它能够通过以下途径获得：

•和公司没有关系的顾问，或者•给管理层提供其它服务的公司的顾问， 但其获得和控制应保证独立性。

    例如，在以下情况下，单个和独立的顾问就可能是必要的：

- 公司的管理层和其报酬委员会之间存在异常的对抗关系，- 任一方或双方都没有认真履行职责（如，有证据表明管理者进行关联交易，或者报酬委员会缺少关注力或独立性）。在其他情况下，与公司报酬顾问的独立交流以获取他们的看法，以及拿到“第一手”数据或其他信息也是很有效的。

    大家所认同的一个共识就是报酬委员会应该认识到独立顾问和公司之间的其他业务关系，而且应该定期评价顾问的独立性是否由于这些关系而受损害。很多律师事务所或薪酬咨询公司与公司的关系并不仅仅限于管理层报酬问题。但并不能因此限制这些公司向报酬委员会提供建议，这些公司应该就其他业务关系的质和量，以及任何用以消除利益冲突的程序向报酬委员会予以汇报。现在业界做法一般是由报酬委员会来决定顾问的独立性是否因其他关系而受损害。

    对于给定情形下理解顾问这一角色的性质也是非常重要的。比如，管理层可能要求董事会批准薪酬计划的修改。顾问在其中扮演的角色可能是提议修改，从技术的角度提供修改的建议，或者是负责实施相关修改。弄清楚是谁建议进行修改是很重要的。

最佳实务

8．公司董事是否就最佳实务达成共识，这些实务是否予以固化或成文化？

    评论员为董事和报酬委员会减轻责任提供了一系列的“最佳做法”。大致包括以下方面：

•由一位独立的铁腕式人物来担任委员会主席，负责制定会议日程并保持与管理层和独立顾问的定期交流•在按计划召开会议之前及时分发委员会的材料，以及确定顾问回答委员会成员问题的方式（一对一或集中回答）•定期举行没有雇员参加的“管理层会议”为委员会成员和独立顾问提供公开讨论的机会•制定一个定期的日程表，包括会议日程和保证充足的时间分配•和董事会其他的委员会（如，审计和/或财务委员会）和独立顾问进行互动式的工作•考虑管理层提议-包括已经考虑过和否定了的方案，以及否定的理由•每年都由独立顾问就管理层报酬发展趋势做年度陈述，以讨论广泛的趋势和做法以及立法/规定的发展•对委员会新成员进行正式培训•对报酬总额的整体评述（如，综合考虑所有的报酬而不是单个考虑基本工资，激励和福利/额外津贴）•制定一个程序以确保整个董事会都能合理理解报酬计划•所有委员会的措施报告都应该提交给董事会• 至于任何涉及到CEO报酬的措施，委员会的建议应该得到整个董事会的批准。

披露

9．管理代理报告中管理层报酬报告的责任是否已向董事会或报酬委员会明示，并且具有可实施性？

10．在对外更加充分披露时，董事会出于什么地位，而且是否已对政策进行恰当披露？

    通过对管理层报酬及其对经济影响进行清晰明了和易于理解的披露，股东和市场利益就得到最好的维护。

    加拿大CEO协会在2002年9月份的公司治理、价值和竞争力陈述中提到

“公司在交流中应尽可能的使用简单明了的措辞，而且应该在法律、规定和竞争市场的要求范围之内尽量公开透明。”董事会对管理层报酬报告最终负责，这个报告要包括在公司得管理人员代理需知里。

    要想减轻这一责任，董事必须认识到，监管机构、机构投资者和股东都在寻求关于公司的相关基本政策以及管理层报酬的各种资源和形式的完整披露。其中特别关心的是：

•制定业绩目标和CEO目标、目标相关的业绩评估和制定基于评估的薪酬水平的程序•股票期权和其他基于股票报酬的完整信息。

    除了定期的代理人披露之外，还应该实施更广泛的披露政策，以使公众确信高级管理人员没有在重要信息未披露之前参与本公司的股票交易。

    比如，加拿大CEO协会建议在2个工作日内披露公司内部人员进行的，所有涉及股票期权的行为和所有关于公司股票和相关衍生工具的交易情况。协会还进一步建议，监管机构应“迅即地向公众”披露相关信息。

    有越来越多的人认为，公司应在聘用管理层后即对外披露雇用合同和聘用的管理层。同时还要以清晰明了的言语简要介绍合同的重要条款。

    最后，对在报酬委员会权限之外的管理层报酬披露需要恰当进行并予以适当监督。这包括财务报表，内部交易，年报和股东陈述。

计划设计

管理层合同

11.是否有独立顾问就管理层合同的合理性进行检查？

    越来越多地，CEO们以及其他管理层和公司签订包含以下条款的合同：薪酬水平，股票期权许可，增加养老金，特殊津贴，控制权变更和脱离公司协议。

    合同可以由管理层的经纪人，或仅作为实施者和/或独立顾问的律师来拟定。在董事批准合同之前，应该确保已对合同的合理性进行了独立地检查和评论。

    如果经纪人就CEO的合同进行谈判而无法与这个未来的CEO取得直接联系，就应对此予以特别关注。CEO在公司治理中要作为领导和树立典型，他们应该对与公司治理业绩相挂钩的报酬感到满意。

报酬总额

12. 从总体上和具体组成上来看，管理层人员的报酬和“市场行情”相比怎么样？

    每个公司的管理层薪酬政策都应该和公司总体的战略方向相一致，而不应该相对孤立于公司董事会的战略计划之外单独考虑。

    一旦薪酬政策制定并实施，应对高级管理层报酬总额的价值定期进行评估并与有竞争力的参考标准进行比较。如果报酬的每个组成部分的价值不是总有必要或无法进行评估，那么：

•重要的组成部分应该评估并和外部市场进行比较；•其他的组成部分应进行评论，并与有竞争力的参考标准比较。

    对于管理层薪酬的重大变化应给于特别关注。比如说，如果直接收入（工资、奖金和长期奖励）涨过了中间值和/或者同行中收入较高的群体，就应该对间接收入（如养老金和额外津贴）的恰当性进行讨论。

监督报酬支付

13.是否有合适的程序来监督管理层收到的报酬和其他福利。

    公司制定政策和/或指南对于保证下列项目的恰当申请和/或使用是很重要的：

•公司车辆•公司飞机•可以从公司报销的旅行和膳宿费用•从供应商那里得到的好处•商业和/或休闲俱乐部•给与配偶和家人的好处对这些政策或指南的应用也应予以监督。

评估管理层报酬的市场竞争情况

    事实上并没有一个唯一“正确”的方式来评价报酬。第一步需要一个明确申明的报酬理念以解决：

•报酬在总体上和具体组成上与市场相比都能处于公司期望的有利竞争位置，•期望的支付组合（固定的还是变动的，短期的还是长期的报酬，等等）。

比较组的选择

14.在比较组的选择中已经考虑了什么因素？应以什么样的程序于何时对比较组进行检查？

    对董事们来说，选择比较组通常是最困难的事情。在考察比较公司时，需要考虑的相关特性有：

•地域性（国内的，北美还是国际性的）：选取的样本是否反映了他们据以获得或因此失去人才的地域性特点？•行业性：是否需要直接的行业经验（可能在功能和层次上有所不同）？•规模：选取的样本是否反映了类似规模或经调整规模企业的经营活动？•所有权（上市公司还是私营公司；独立机构还是子公司；业主经营还是职业管理层人经营）：通过责任，收到的指令和自由经营的空间来影响管理层的立场。

数据的表达

15.在披露竞争性数据时使用什么方法？

    数据可以用以下两种方式分析：

•原始数据百分点，•经过规模调整的，用单一衰退分析来描述两个变量（如工资和收入）之间的关系，并有助于“预计”报酬。

    对管理层和高级管理管理人员来说，由于公司规模和高级管理人员的报酬之间一般地有很强的相关性，就有必要考虑同时应用这两种方法。

报酬的具体组成

工资

•确保工资是适当的和合理的 ，•要明白工资的重大变化会怎样对薪酬和福利计划产生影响。比如说，工资的大额提高会很大程度地改变可变支付机会的价值、福利基金和退休金的价值。

激励机制

16.业绩衡量方法和标准是否恰当？

公司是否清楚在决定最终的奖励时，主观性和判断力是如何应用的？可能的支付总额是否和实际的业绩和总报酬相关？

    使股东价值最大化的决策会涉及以下几者之间的复杂关系：使现时盈利最大化，优化企业战略布置（比如长期盈利能力），财务实力和声誉好坏。事实上，管理层最重要的工作之一就是代表股东获取与其所承担风险相当的回报。在这一过程中，激励和奖励成功都是非常困难的。

     对很多类型的企业来说，在给定的年度内制定能确保成功（如价值创造）的衡量方法和标准是比较困难的。而财务上的衡量标准（盈利能力，每股收益，净资产收益率，现金流量）很可能导向矛盾的结论。此外，每年的财务措施经常为了企业长期的战略计划（如竞争能力，生产能力，市场份额/增长，顾客满意程度）而作出牺牲。另外，有些措施在奖金计划中很重要，但却同时也可能分散了激励的焦点（如雇员安全，环境，信用评级）。

    激励对行为的影响在很大程度上决定于激励体制和参与其中的管理团队。对于有些管理层来说，使他们得到的激励报酬最大是作出决定时需要考虑的关键问题。这不能简单地用对或错来评述，这只需要理解。使个人的奖金最大化，并不总能符合企业价值最大化的目标。对于一个奖励计划应该是应该如何的客观和程式化，还是应该更主观和有弹性一直以来就存在着很多的争论。基于单一标准（如利润）的奖励机制有一个危险，就是奖金很容易通过短期措施的调控而达到最大，而这些措施并不能给企业带来持续的增值。相反，基于多种标准的过于程式化的奖励机制很容易丧失奖励的重点。

    最后，最重要的是明白和理解一下这些方面：

•奖励机制是在奖励什么，有哪些方面可能被忽视；•机制的效力在于对优异的表现进行激励，注意和/或奖励；•所有的可能的业绩水平和相应的正常支付（不只是因预期表现而获得的预期报酬）；•激励机制的相关成本

股票期权

17．股票期权奖励计划的设计和规模是否和计划的固有长处和弱点以及竞争行为相一致是否应该有一个指南来指导如何和何时来行权，和/或将购得的股票售出？

    在过去的十年中，股票期权无论是在普及面还是在金额上都有显著增加。这也被认为既是股东成功又是其失败的的因素。

    在涉及股票期权时有很多竞争性问题需要考虑：

•它们是作为股价上升的奖励，而股价是公司价值的客观和外部标准。事实上，股票期权最开始的目标之一就是解决当时对奖励机制的批评：即使股东价值并没有达到最大化，管理层们也会经常因为提高了每股收益和净资产收益率而拿到很多的报酬。面临着股东价值最大化的重压，董事会转而投向股票期权，认为这是对管理层业绩进行奖励的最安全和最有效的方法；•它们可以为受益者节约税赋，因为只有一半的期权收入是按照正常收入纳税的；•从竞争性报酬的角度来看，股票期权很难被替代。但，•在过去的十年中，竞争性的核准级别显著增加。在很多情况下，大量的期权和股票价格的不确定性会让人努力去创造优异的短期业绩或是组合期望：因股价上涨而获得大量的奖励，或者维持期权的溢价状态；•股票期权一般并不能给企业带来新的股东（“行权就是将股票出售”）。通常通过行权获得的股票直接被持有人出售，以收回行权所付价格、所得税和取得收益；•在很多例子中相关的股票价格并没有得到维持，但期权照样能获取收益。

在评估股票期权时，下面几点很关键：

•考虑长期激励的备选方案或增补形式（并理解他们的长处和缺点）；•要理解对长期激励计划的竞争性配置，以及由此产生的期望的和可能的财务奖赏；•考虑股票期权设计本身可以改进的可能方法。比如：-更长的或更严格的行使等候期-保证收益是基于长期的股东价值（如，要求部分收益被托管）-要求期权收益获得的部分股票被托管，尤其是当收益很大时更应如此-考察控制权变更的规定以确保其适当性。

股票所有权

18.对于股票所有权和股票相关交易，是否有恰当的规定和指南来规范？

    股票所有权是管理层奖励计划中很关键的一个组成部分。一方面管理层期望投资能够分散化，另一方面股东希望能通过高股权比例使管理层与其立场一致，这两者之间必须达到平衡才行。将管理层的持股比例和其通过公司计划（尤其是长期的激励计划）创造的财富结合起来考虑是很有用的。创造的财富越多，其持股比例应该越大。

    管理层股东贷款最近面临着重大审查。在美国，按照萨班斯-奥克斯利法案公司贷款是不允的。

    重大的股东贷款面临着各种各样的批评，包括：

•当市价下落时，它可能引起不好的行为•管理层们最终都将“跳出”公司•贷款所提供了太有利的福利。

    那些赞成杠杆贷款的人认为，它比股票期权更能协同管理者和股东的利益。

    如果使用贷款的话，最好确保高的盈利性，股票市值应该高于贷款本身。一种方法是为了确保贷款后能有适当的高于贷款金额的权益资本作为缓冲。任何优惠贷款的组成部分都要进行价值评估，并作为报酬总额的一个组成部分。

    最后，我们还要注意到股票期权有一种内含的免费贷款的特点-期权持有人有权在其有效期内都可以今天的价格购买股票。

股票交易和套期保值

    在过去，内部交易和披露要求导致对股票交易的披露要么很迟，要么根本没有对外披露。公众都希望将来这个过程能够更加透明。

    董事会不仅要确保内部交易遵守了规则，还要确保股票交易是恰当的：

•管理层在什么情况下出售其手中的公司股票是恰当的？•应该用什么规定来规范对金融工具的使用，以改变持股计划和股票期权的风险/收益特性（如，套期保值工具可用来规避管理层手中股份价格下降的风险）。

退休金和退休后的福利

19.我们是否了解管理层们应该享有的退休金和退休后的福利？

    管理层们能从退休金和退休后福利中得到很大的报酬。CEO的退休金中通常都有额外的免费服务和强化规定条款。在这方面看起来很小的变动就能够很大程度的改变报酬的价值（成本）。理解退休金计划的价值增长方式，以及其在CEO退休或离开公司时可支付是很重要的。比如说，养老金的累积金额会被减少还是不会被减少，养老金时立即支付还是延期支付（比如，是一个在55岁时不减少立即支付的养老金计划）？

福利和额外补贴

    报酬的这些组成部分应该定期检查以：

•使业务需要-尤其是像公司飞机、汽车和俱乐部会员这样的额外补贴-生效•确保总的市场竞争力。

特殊环境对管理层报酬的影响

    前面的部分考察了报酬计划中具体的组成部分。这一部分将考虑特殊环境如何对报酬产生影响。

20．董事会是否明了在特殊情况下可能要支付的报酬，如控制权变更时？

控制权变更

    控制权变更的规定可以让管理层们集中精力将股东价值最大化，而不必担心将来他们在公司里的位置。这些规定可以和报酬计划中的各个组成部分（如，股票期权，退休金，福利等等）结合在一起。它们也可以加到和管理层签订的合同中，或者作为一项独立的政策。

    控制权变更安排主要包括以下因素：

触发机制-最普通的方法是一种“双重触发”，它既要控制权发生变更，也要管理层离职（包括建设性离职）-一个“单次触发”只需要公司控制权发生变更。-一个“改进的单次触发”要求，在控制权发生变更后管理层在一段特定的时间内待在存续的公司里-以保证成功的过渡。

    控制权变更的定义

一个典型的定义应该是“多方面”的，可能包括：

-取得公司普通股或财产的一定部分；董事会成员的重大变化；股东大会批准的合并或联合；和/或董事会的自由决定。

有很多情况符合控制权变更定义的触发，但公司没有发生根本的改变。•机制/支付特征- -股票期权。期权通常属于单次触发。这或许是通常的做法和控制权变更主要本意不一致的一个方面。经常是有一个上市公司存续下来，而且管理人员目前的职位得以维持，期权还是属于单次触发。

-遣散费。通常一位高级管理层会拿到相当于其两年或三年工资和目标奖金总和的遣散费。而且他可能继续获得福利和额外津贴。在有些情况下，它也包括考虑将来长期激励的奖励机会（如，未来股票期权获得权）。需要当心的是，董事会非常清楚并对最终的报酬感到满意。

管理层遣散

    遣散协议有很多形式。有些包含在雇佣合同当中，有些是单独的一般目的的遣散协议，还有些只有在控制权变更时才生效。

    上面所讨论的在关于控制权变更时的问题在遣散中同样重要。

结论

    董事们一直要面临的挑战是确保公司的管理层层能被恰当地激励和奖励以达到预期或计划的目标。如果通过一种恰当和有意的方式做到这些，那么给管理人员多支付或少付报酬的风险将会大大降低。对董事来说关键问题是决定、优化和控制结果。

    从根本上考虑，把所创造财富的多少比例奖励出去才是公平合理的？发行股票必然导致控制权稀释，这也是困扰一些主要的机构持股集团的问题，也将是人们继续争论的热点话题。

    我们的评论主要是以上市公司为背景的。对于私营公司来说，良好的治理可能会采取其它的形式，但根本的原则和价值对所有企业的成功都是同样重要的。

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