董事会在战略规划方面的职责

 

    出于回应股东期望的考虑, 监管机构正为董事会的职责设置越来越高的标准。各方也期望看到董事会成员能积极地投身于公司战略方向和规划的评估与确认过程。     公司治理联合委员会在一份名为《不仅仅为了守法:建立治理文化》的报告中对董事会的角色作出了描述。        应该认识到,董事会对组织战略规划个风险监控的参与并不是为了管理企业,而是在履行其监督并明确管理层责任的职责。只要界限明确,地位受人尊敬,工作富有成效,董事会对战略方向的发展和战略规划确定的贡献将不可小觑。董事会成员监督管理层使用的识别商业机遇和风险的流程。 他们要考虑公司所能承受的风险类别和程度。 他们要监控管理层用于管理大范围商业风险的体系与流程。而最重要的是,他们需要不断与管理层共同回顾战略环境的变迁、核心风险和机遇的出现和相应管理措施、必要的战略方向调整等等。

    当然, 世界上没有放之四海而皆准的真理, 各家企业、董事会的流程都不尽相同。在我们看来,让董事会持续参与制定对公司现阶段发展适合的战略规划和风险管理方案是”独立董事领导”与CEO共同的职责。

    多伦多股票交易所指南呼吁各公司的董事会承担起“至少每年一次的战略规划选择和批准工作”的职责，而其中的战略规划必须是已将企业的风险和机遇都考虑进去的战略规划。

    为了履行他们的职责,董事会需要:

•一份战略计划书,其中管理层已对风险与机遇作了充分的识别和评估。

•在批准战略规划之前与CEO,CFO以及管理团队中的高层人员进行至少一次以上的会晤,以检查和探讨公司的战略发展方向和相关的风险水平。

•有机会对假设前提和战略意图的有效性提出尖锐疑问,并倾听来自高层管理人员、专家以及CEO的回答、想法和对此问题的观点。

•对战略行动给组织财务状况带来的潜在影响有一个清晰的认识。

•有证据表明战略规划的现实性、可操作性及与经营计划相关联

•管理层有责任定期将计划的进程和在战略实施过程发现的主要企业风险的状态反馈给董事会。

    CFO的使命更多的是为董事会提供有关计划进程的信息,而这个过程也正是计划自身发展的过程和进程监控的过程。董事会应该期望CFO与董事会一道更积极参与和投身到进程的规划和监控过程当中。

    战略规划的途径有很多种。每个组织应该根据自身的需求和文化选择最佳的模型和规划过程。然而,一份富有成效和切实可行的战略规划要求高层管理团队与董事会成员的相互协同。

    附录一包括了建议性战略规划的内容标准。附录二则提供了战略规划中管理层和董事会有关各自角色和职责的指导性意见。

    战略规划过程应包括,但不局限于:

•为战略规划制定指导方针和相应程序•收集财务和其他信息•形成战略规划•以批评的眼光评价战略规划•将战略规划递交给董事会批准•实施战略规划•跟进战略规划的状态并汇报给董事会

    CFO是战略规划的一个不可分割的部分,因为他们为计划的发展贡献了重要的财务信息和专业知识。他们将自己对组织的广泛了解和分析技能带入了对计划质量和可行性的评估过程。他们能深刻理解组织身处的资本市场和商业经济环境,并在确定组织财务能力、处理与战略目标相关风险问题方面起到关键作用。

为战略规划建立指导方针和相关程序

    战略规划只有在参与者全身心投入和实施跟进之后才会见效显著。成功的计划制定过程包括了以下一些关键性要求:

•拥有一支有明确领导人负责和承担责任的计划小组•公开的流程,包括为商业案例,计划和预算制定的指导方针•公开的进度和完成期限•有质量控制措施以保证计划正按照预定的标准和程序进行实施CEO和高层的管理人员是计划制定的主导力量。计划的成功很大程度得取决于他们参与计划的程度。

    CFO可以对战略计划指导方针和相关程序的建立起到主要作用,但却无须承担领导计划进程的职责。

    如果另一位经理在为计划的实施负责,CFO就应该检查一下计划的进程和内容是否达到了合适的标准,并寻求弥补任何相应的不足之处。

    如果组织没能制订有关的战略规划程序,CFO就应该主动的推动相关程序的开发和实施。

收集财务和其他信息

    在计划小组对组织的前途作考虑之前,他们需要首先收集以往和最近的信息。收集信息的目的是为不断发展的有关组织内外部资源信息的分析提供基础。附录一中就提供了一些各组织应该考虑收集的信息类别的例子

    一项关键性的考虑是组织承受与资源相关风险的能力。一家过度利用财务杠杆而运营资本有限的公司如果寻求激进的战略将很可能使承担的风险超过自身的承受能力。在这种情况下,组织应该对自身的发展战略加以反思,并至少在短期内使其与现实水平保持一致。另一方面,那些依赖经营所得现金支撑组织发展的公司则有着更大的高风险承受能力。

    CFO对内部资源分析的贡献体现在其提供了在实现战略目标过程中有关组织承受风险能力的财务信息(包括过往的和前瞻性的信息),和有关资本及其他外部商业经济因素的信息。

规划战略计划

    战略计划的规划是一个循环的过程,需要有对各种备选方案的确认和分析,系统的讨论和随后的跟进工作。高管层计划小组的成员不仅仅只是贡献了公司的未来蓝图,还有其所负责经营部门的信息和建议。

    只有当计划小组的所有成员已经就绪准备积极自由的加入到讨论中的时候，计划会议才有可能发挥到最大的效能。一位独立人士来主持和推动讨论对战略计划的规划会很有帮助。

    计划的规划过程要求开发或修订企业的预期、使命、价值观、目标以及为实现上述目标选择的主要商业领域。附录1中提供了战略规划的相关建议。

    战略规划与风险管理之间紧密相连,两者应该融合为一个有机的整体。具体可参看附录3。

    提醒  CFO无需为全组织范围内的广泛风险承担责任，除非他被任命为了首席风险执行官或类似职位。风险应该由董事会, CEO及管理层共同承担。

    CFO具备的是财务专业知识和信息，这对于将战略计划转变为财务预期极为重要。在计划的规划阶段, CFO的角色是在已经运用过的计划假设的基础上,制定未来预期的财务和统计信息。在此过程中, CFO也许需要质疑基本的财务可行性(如前所述),和组织资源在实现战略目标过程中的充盈度。

以批评的眼光评估战略计划

    战略计划远不仅仅是制定出一个符合指导方针的文档那么简单。在董事会予以批准之前,董事会的成员需要确认战略计划是否已经经过了管理层的近乎苛刻的评估。评估过程应该是透明和开放式的,以保证达到如下的要求。

•战略是否与市场环境,法规,使命,前景,价值观和股东的期望一致•行动与战略方向保持一致。•假设前提正确并具备相关性•财务预期合理并具现实性•有效的核心商业活动有程序和充足资源作保障。•能够识别计划自身的重要风险,并就此与董事会进行过沟通。•用以实现战略和改善承受能力的资源分配足够充分。

    一个好的初始步骤是察看之前的战略计划的结果,以衡量管理层在完善和执行战略计划时的水平。接着,如果当前的计划是在已经确认的指导方针和程序的基础上合理准备的,那么过往的假设和预期就能作为评估的基础。

    提醒  让人们对自己规划的东西作出客观批评不太现实。当大多数人选择在战略问题上保持沉默,而那些持有批评观点的成员却受到敌视时,“群体性思考(group think)”的风险就离我们不太遥远了。

    群体性思考的危害。1986年，挑战者号太空飞船在起飞一分钟后在空中爆炸。此次灾难应部分归因于人们对负面报道的抵触态度。美国宇航局NASA迫切需要实现其雄心勃勃的登陆计划,并将这个压力转嫁给了实施的项目小组。项目小组的成员们最后竟然对O环腐蚀的明显问题熟视无睹，甘冒风险而不采取措施。这些环在起飞过程中的脱落并导致了爆炸,最终摧毁了整架飞船和船上的所有成员。

    董事会可以通过提出问题和质疑管理层的假设前提和战略规划来降低群体性思考带来的风险。另外一种行之有效的办法是邀请独立的外部人士参与评估过程,成为计划会议的推动者。

    关键性评估是一个需要结合商业判断和人际沟通技巧的复杂和敏感的过程。经过了良好培训并有着丰富经验的CFO们通常都能成为分析客观的批评家。附录4就提供了一些关键性评估的技巧。

将战略计划提交给董事会作讨论

    董事会为战略计划所肩负的职责需要管理层在认识机遇和风险后果的问题上尽职尽责,让董事们满意。董事会对上述职责的履行是通过积极参与管理队伍的全盘战略方向制订过程和对战略计划的批准来实现的。

    董事会可以考虑在批准战略计划之前,预先安排一个与CEO以及负责执行战略计划的高层管理小组的成员(包括CFO)参加的会议。会议的目的是确认CEO和主要的高层管理人员已经:

•对计划达成一致意见•考虑了潜在的风险和机遇•采用敏感性分析为可能的变化做好准备•对可能的发展状况作了充分的研究,其中包括考虑最坏的情况。

    在CFO到场提供信息和并回答疑问的情形下,董事会的战略计划评估会和批准会才有可能取得最好的效果。凭借其客观立场,可信度,对组织运作和财务的广泛了解,CFO们能够为董事会提供必要的看待问题的视角和客观性。 CEO和CFO在陈述时应互相协调。例如, CEO可能介绍的是总体的战略,这时CFO就会被要求阐述财务项目并向大家介绍计划过程是如何分清战略风险和机会的。

    提醒董事会的提问不应该只局限于管理层所陈述的材料上。比如,他们可以质询一些管理层已经考虑到但未在计划中作出说明的东西,如那些未被采纳的战略方案。 对此CEO和CFO应做好准备,而董事会则应该对管理层事关计划的任何保留性事项提请管理层进行讨论。

    “组织需要财务专家在出现问题的时候表达出自己的意见。他们在公司治理中的地位非同寻常。”

当影响力不足的时候

    提醒参与董事会讨论要求CEO和CFO之间有高度的信任感,而CFO则应该尝试在与董事会成员会晤之前讨论和解决相互之间的差异。如果有任何原因导致了CFO的顾虑,如相信有某种实质性的风险未被给予应有的重视或是在战略计划中重要的假设有误, CFO就有责任将这些事项告知董事会。

战略计划的执行

    战略计划应制定以后将转变为可执行计划的战略方向和目标。通过各企业单位目标的建立,转换机制实现了将战略计划转换为现实的运作过程。 一个完整可信的战略计划应与实施计划紧密联系。 企业个体经营单元战略计划的合并就是公司的实施计划。最终的结论应是一个可操作的计划,以便能对各层次上的管理加以衡量。

    计划过程中应该为负责实施战略计划的各企业单位的管理人员提供沟通渠道。为了能充分有效的支持组织的战略,管理人员需要理解运作计划和预算与战略计划之间的关系。

    提醒  如果战略计划和实施计划之间出现了差异,管理人员应该首先确认原因,并协调上述两个计划并告知董事会。

向董事会跟进报告战略计划的执行状态

    董事会期望CEO能告知组织在战略计划目标实现过程中的进展。其中包括报告当年实施计划的进展情况和那些将影响更长期的战略计划的事项。

    战略计划一般每年审查一次。然而,如果有实质性的商业变化导致计划方向无效,那么就有必要对战略早作重新评估。

    报告程序应提供以下内容（这些程序应由董事会批准并包括在其日程计划中）:

1。定期(至少每季度一次)向董事会报告财务和运作的绩效结果,包括与战略目标有关的主要绩效和风险指标。2。在以下方面向董事会作定期的例行总结:•影响战略计划,主要商业风险或基本假设持续有效性的事件和趋势。为了利用新出现的或是变化的机遇和风险,董事会应该接着着手监督计划的调整。•特殊的运营风险—由负责关键性企业部门的管理人员进行陈述。•为可预见的突发事件,如CEO的死亡或丧失行为能力,火灾,关键性的产品或设备投资失误以及自然灾害做好准备。3。向董事会就意外事件提供简报，这些事件可能对企业财务状况有显著的影响或可能损害组织声誉,如发生人员伤亡的事件。此类突发事件可以通过电话会议及时汇报,并在下一次的例行董事会议上与采取的行动以及所吸取的教训一起作个总结性陈述

    CFO应该积极准备和评估与战略计划有关的报告和其他信息,为所出席的董事会或委员会提供解释和问题的答案。

总结-董事会期望的CFO

    董事们期望CFO是战略计划过程的积极参与者，并依靠他们的知识和经验作出自己独一无二的贡献。 CFO在战略计划过程的每个阶段都扮演着一个关键的角色,其中包括进程评估和与董事会的沟通。他们通过各种方式为董事会肩负的战略规划责任提供直接或间接的支持。

•CFO为战略规划的发展贡献了重要的财务知识和专业技能。同时,在确定公司应对与风险相关的财务能力问题上， CFO的作用尤为突出。• CFO可以为战略规划指导方针和程序的制定做出重要贡献。•在实现战略目标的过程中,CFO可以通过提供一些与组织风险承受力有关的财务和资本市场的信息为组织的内部资源分析贡献一份力量。• CFO有能力将战略规划诠释为可度量和量化的财务预期。• 在多年的职业培养和经验积累之后，CFO在战略计划的关键性评估中扮演着重要角色。• 凭借其客观性,可信度和对组织的广泛了解，CFO能够在董事会上提供信息，解答。• 最后, CFO应该积极准备和评估与战略计划有关的报告和其他信息,并应出席董事会为与会者诠释疑问。

附录一 战略计划和规划

    战略计划是一份记录与组织未来战略有关决策的文件。计划中同时应该包含支持那些决策的基本原理,分析和背景信息。一个好的战略规划过程应该促成好的战略的形成,确保计划中包含恰当的信息。战略计划中包含的典型信息类型有如下几种:

远见,使命和价值观与远见,使命和价值观有关的目标主要的商业经济领域(为实现上述使命,远见和目标)外部环境分析

•政治的,经济的,科技的和社会人口统计学分析•与识别和满足(现有的和潜在的)投资者,客户和社会需求有关的市场调研。•潜在的市场需求,成长性和获利能力。•竞争的特性和程度•竞争者的定位,及其产品或服务差异化的程度•进入,退出市场的壁垒•转移与客户和供应商有关的成本•对客户和供应商的依赖程度•行业标杆和绩效标准

内部资源分析

•与达成目标,提升竞争力有关的强弱势分析•创新能力分析•客户满意度调查结果•雇员满意度调查结果•投资者/分析员满意度调查结果•差异分析结果•关键成功因素•克服关键性弱项或强化优势的计划

进入（或退出）主要商业竞争领域的方法•收购/兼并•开办合资企业•战略联盟•退资/歇业/出售

风险分析•主要的内/外部风险•风险影响分析，如敏感度分析•风险影响结果，包括最坏和最好的情况•风险管理/降低策略

假设•定性假设•定量假设

主要的可选战略•涉及现行战略的未来战略主要变化的总结。•对被否决的主要可选战略的描述,以及被否决的基本理由

    提交的战略的基本原理,如未来战略是如何在保持与使命,远见和价值观一致的情况下优化目标实现的。

战略组织性协同/战略实施•组织架构图•为了实现同一个战略目标,如何对岗位定义,信息系统和人力资源做出大幅调整。•主要管理岗位的接班人计划•抵触改变的潜在领域,及解决之道。•战略计划和运作计划之间的联系财务及其他考量标准•战略计划在财务方面的预期影响(至少3年)•关键绩效指标•进展的标志（里程碑）

附录二 董事会和管理层在战略规划和计划中的职责

    下面的表格列出了在组织的战略和战略计划中董事会与高层管理人员职责划分的一种推荐框架。职责的精确划分取决于各组织的规模,复杂性和资源情况。每个组织应该在考虑了组织的特性,董事会的构成以及其他特殊的监管要求之后,确定其董事会与管理层的战略计划职责。

任务                                                                         职责

                                                                   管理层                             董事会

开发战略计划程序                                        X评估和批准战略计划程序                                                                    X确定使命,远见和价值观(*)                          X评估和批准上述使命,远见和价值观                                                   X确定目标                                                        X评估和批准上述目标                                                                            X识别特定商业领域                                         X评估和批准企业的商业领域                                                                 X与战略计划相关的数据收集和分析(见附录一)                                                       X将战略计划述诸文字                                      X评估和批准战略计划                                                                             X为战略计划和战略回顾会议排定日程                                                 X准备实施计划                                                 X准备预算                                                         X预算的批准                                                                                              X组织战略进程的报告准备工作与战略目标的实现   X监督战略的执行和完成                                                                         X在必要情况下批准战略目标的改变                                                     X

(*)尽管传统的事件通常对董事会参与使命，远见和价值观的评估和批准时,最新的研究却发现在董事会更加积极的参与战略公文的发展时,组织的绩效和创新度更为令人满意。

附录3 风险管理

    风险管理着眼于那些将影响战略目标实现的风险。出于这个原因,战略目标和风险管理被紧密的联系在一起, 应该综合考虑两个过程。尽管每个组织的风险管理方法各异,但还是有许多一致的步骤可循,并反映了现今的最佳实务:

•确定风险所处的环境•识别风险•分析和评估风险•设计风险管理战略•应用和整合风险管理•考量，监督和报告

    有关风险管理的更多信息可参看：

《新经济下的风险管理》;《董事指南：董事会中的风险管理》和《董事成员就风险应该提出的20个问题》。

    表1举例说明了管理层和董事会在战略计划中识别和评估机遇和风险的一种方法。原表示出自联合委员会关于公司治理的一篇财务报告:<不仅仅为了守法:建立治理文化>。

表1

战略计划中应考虑的机会和风险的各个例子

机会/风险所处领域

战略层面             市场状况;新的竞争者;政治/监管环境执行层面             企业流程;科学技术;人力资源;业务中断;环境问题;健康和安全事宜;危机管理领导因素             在全组织范围内创新和激励的能力; CEO的挑选合伙关系             寻找合适同盟,合伙关系并很好的合作声誉                 产品和服务的质量;非法的或是不道德的行为;欺诈

附录4 关键性评估技巧

敏感度分析

    在战略计划过程中,计划小组最初是通过运用严格的风险识别和评测手段,和通过衡量追寻机遇过程中出现的潜在威胁来考虑风险的。

    另一个步骤仍然是测试计划对已识别威胁之影响的敏感性。比如说重要市场中进入了一个强大的竞争者。或者是一个可能更糟的情形,那就是由于长期蔓延的劳务纠纷导致工厂停业。所有这些威胁也许已经在战略计划的建立过程中被识别出来,现在需要关注那些最大的威胁以确定它们可能对财务结果产生的影响。

情景测试

    评估战略计划强壮度的第一个步骤是将其局限于几个重点情境中,并确定它们的财务影响。不同的情景测试可能包括如下的例子:所有产品线销售下跌8%;一个主要客户转投竞争对手;或是,无法获得来自国外的原料供应。

    在每种案例中,情景都可加以演变使其反映出这些假设和相关变化的财务结果(例如本地的原料供应成本提升了20%并导致两个星期的先期产品停顿,但相反的运输成本下降了12%,同时外汇汇率对冲了成本的4%)。

    任何一种主要的已察觉威胁都可在情境中被创造出来,其财务后果也可被加以评估。 最恶劣的情景案例

    评估最坏情境的重要性不应该被低估,计划过程中识别使企业陷于失败风险的关键性弱点十分重要。实际上,确实有一些意料不到的能产生重大负面影响的事件发生,就像销售出人意料的下跌或是关键的国外供应商终止合作一样。

    但是所有这些不相关的事件同时出现的可能性会有多大呢？ 同时出现又会产生多大的负面效应呢?在每个不同的案例中,单个威胁或多个恶劣形势同时出现都有可能，应同时考虑这些可能性，确定它们同时发生的概率。可能性事件的综合性评估常常被称作是蒙特卡罗模拟分析法(MC),并能被用于研究出一种”最坏情况”。

    考虑最坏情形也许会导致放弃战略计划,或是改变计划中的某些部分。然而,它却表明对不断增加的关键性威胁进行监督,以及制定特定降低威胁的战略的必要。例如:”寻找一个本地的后备供应渠道,同时并在遭遇到不良销售业绩时调整存货数量。”

战略计划有着自身固有的风险

    战略计划,风险管理和敏感性分析是良好的治理和健全的公司制度不可或缺的部分。然而,只专注于发展计划也将带来对后续事件的短视行为。

    通常情况下,公司对计划的过度自信使公司在实施计划的时候忽视了对立面信息,并导致问题的发生。防止出现短视的最好办法是在计划的施行过程中广纳谏言,并善待进谏人。

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